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优衣库是如何打造O2O的路径的?

来源:美御品牌|时间:2014-11-27 16:57:37|浏览:19941|作者:浅浅
导语 优衣库在管控手段上,迅销集团CEO柳井正完全否定了“总部决定,分店服从”的传统连锁店模式;店长被赋予极大的权力,让权力下沉。

  对电子商务的熟稔,并未让优衣库减弱或抛弃线下实体店,反而将重心向其倾斜。相较于优衣库在华竞争者美特斯邦威、GAP(盖璞)等公司,优衣库的开店速度显得高调而迅疾。

优衣库在管控手段上,迅销集团CEO柳井正完全否定了“总部决定,分店服从”的传统连锁店模式;店长被赋予极大的权力,让权力下沉。

对电子商务的熟稔,并未让优衣库减弱或抛弃线下实体店,反而将重心向其倾斜。相较于优衣库在华竞争者美特斯邦威、GAP(盖璞)等公司,优衣库的开店速度显得高调而迅疾。

作为一家尚显年轻的休闲服品牌,优衣库如何能在30年间扩张的如此之快?如何在拥挤的服装市场打下自己的地盘?如何在低迷的经济环境中逆势生存?又如何平衡线下门店与电子商务之间的关系?高歌猛进的优衣库是否面临某些潜在风险?本文记者特别走进优衣库公司日本总部采访,探寻其“变革”之道。

势:行业趋势

快时尚品牌逆市扩张

电商将要冲垮大部分的实体店,这几乎已经成为一种思维定势的大背景下,对于良性运转的传统品牌商来说,网络销售火爆,并不意味着重心的转移,这其中最有代表性的当数日本快时尚品牌优衣库。

已出炉的“双11”销售TOP10品牌,优衣库成为领跑者之一;去年同样有不俗的业绩,优衣库官方网络旗舰店的单日销售额突破1.2亿元,总计销售超过百万件商品,同比增长超过500%。

尽管如此,优衣库依然加速店铺扩张的速度。截至2013年8月31日,优衣库在整个大中华区的店铺数量超过325家;优衣库计划到2014财年结束时,在整个大中华区完成开设374家店铺。

看好中国市场的不止优衣库一家。全世界销售额最高的两家服装零售品牌,ZARA和H&M,同样在大中华区加速扩张。

ZARA 2006年在上海开设中国大陆第一家门店,H&M则在之后的一两年进入中国市场,2013财年结束时,H&M拥有的大中华区门店数量是205家,ZARA仅有135家。不过,两者的全球店铺数量远超优衣库,H&M是2936家,ZARA为2385家。这一年,优衣库中国市场的销售额约为76亿人民币,占迅销集团总销售额的10.96%,高出H&M 30%以上。

同样夺目的还有优衣库拥有较高的销售增长率。2013财年,迅销集团的销售额较上年增长23.1%,远高于H&M的6.49%和ZARA母公司Intidex的2%。不过,优衣库在控制产品成本和提高盈利能力上不如后述两家单位。2013财年,ZARA母公司的销售毛利率为59.33%,H&M为 59.14%,而迅销集团的毛利率只有49.34%。

亮点的背后,是优衣库的O2O与大多数品牌不一样的做法。

优衣库通过APP的推广,让越来越多的用户知道自己的品牌,提升知名度,促进更多用户产生一种愿望,期待优衣库去自己城市开店。同时,优衣库根据用户的地理位置、日活跃度等相关数据,来提供开店选址与节奏把控方面的决策参考。

它会通过多种方式吸引用户前往实体店购物,比如APP中提供周边店面的位置指引,其线上APP提供的优惠券二维码都是专门设计的,只能在实体店内才能扫描使用。它实现了线上与线下同价,天猫店与实体店的用户可以相互转化,从而避免线上渠道的冲击;也实现从线上的到店引流。

优衣库会借助大促的时机,不断提升APP的安装量。推动APP成为一种增加客户到店消费粘度的工具,提供真正有价值的折扣活动在线下店直接使用。与此同时,不做网络特供款、没有会员体系、员工不存在利益分配问题这三个措施,让优衣库的线上线下打通得更顺畅。

术:变革之术

革新传统连锁店模式

让每一款产品都大卖,不积压库存,是许多零售企业的终极梦想,优衣库正在实现。

她通过在研发、品牌设计、生产、销售各个环节上的颠覆性创新,优衣库创造出了一套独特的管理模式。譬如,优衣库70%都是基本款,其库存量相对其他服装企业也更少,犯错率就比较低,库存压力很轻。不过,优衣库对每一款都进行了深度开发,一款单品,往往分圆领、V领,男女老少款全覆盖,尤其在颜色体现上,每个品种大多有四五种颜色。更重要的,由于款式简单,面对的消费者反而比较全面,而不是局限在某些特定人群,从而形成更大的市场规模。

优衣库在全球有几千家门店,每家门店的情况可能是不一样的,比如在广州已经热到要穿短裤了,可是东北可能还在卖棉衣。对此,优衣库在管控手段上,迅销集团CEO柳井正完全否定了“总部决定,分店服从”的传统连锁店模式;店长被赋予极大的权力,让权力下沉。

他们把总部叫做“支持中心”,根据各个区域和不同类型店铺制定营业目标,店长可以根据门店的位置、客源,自行决定和调整订货量,商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。不过要服从区域和总部的调控。店长都被委以重任的同时也承担对应责任——把店铺当做自己的公司去经营,对店铺的销售和库存负责。

“像一个独立自尊的生意人一样经营好自己的门店”,是柳井正对每位优衣库店长的要求。

去年6月,程雪通过校招成为优衣库的一名储备店长,被分配到石家庄。作为准店长,除了叠衣服和打招呼,她还要学习如何根据门店的地理位置、客源层次自行调整和决定订货量,如何规划商品陈列、店铺运营规模、广告宣传单的印刷等等。

“周”,是优衣库管理周期的基本单位。7天,在优衣库什么都有可能发生,店长会根据每周的数据,决定增加某款短裤S码的生产量,停止生产某款T恤的黄色款,甚至去掉某款外套左胸前的口袋,或者推出某款男士大衣的女士款。这些或大或小的调整都基于消费者对商品的反应。

“比如我觉得今年的这个产品不太好,下次做改良的时候应该怎么做”或者“我觉得你们‘五一’的促销活动可能不到位,应该提前三天做等等”,收到回复的时间通常不超过一周。这意味着,每家店铺都可以根据自己本周的销售情况来调整下周的经营计划,工厂可以迅速调整生产数量,设计部门可以迅速将顾客的反应投射到下一阶段的商品企划当中。这样以周为单位的管理周期,正是优衣库实现零库存的秘密所在,也是迅销寄托在自己名字中的理念——迅速销售。

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